{"id":2896,"date":"2023-08-28T14:27:51","date_gmt":"2023-08-28T14:27:51","guid":{"rendered":"https:\/\/trustjourney.com\/?p=2896"},"modified":"2023-08-28T14:27:51","modified_gmt":"2023-08-28T14:27:51","slug":"como-navegar-la-gran-renuncia-la-lista-de-lectura-para-lideres-de-rrhh-2-2-2-2-3-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/plazasolutions.com\/tj2026\/como-navegar-la-gran-renuncia-la-lista-de-lectura-para-lideres-de-rrhh-2-2-2-2-3-2\/","title":{"rendered":"El retorno de la inversi\u00f3n (ROI) de los datos y an\u00e1lisis de la gesti\u00f3n del talento como elemento de cambio estrat\u00e9gico para RH"},"content":{"rendered":"
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Desde la crisis financiera mundial de 2008, el cambio en el mundo empresarial no ha cesado, creando nuevas presiones que exigen una perspectiva renovada sobre el desempe\u00f1o y la pr\u00e1ctica asociada de la gesti\u00f3n del talento.<\/strong><\/p>\n

De hecho, seg\u00fan el informe de Oxford Economics Global Talent 2021, los participantes de la encuesta identifican avances en tecnolog\u00eda (42%) y globalizaci\u00f3n (41%), as\u00ed como cambios en la demograf\u00eda laboral (38%), necesidades de los clientes (38%) y competencia ( 38%) como fuerzas subyacentes que tendr\u00e1n el mayor impacto en los requisitos de talento de su organizaci\u00f3n en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.1<\/p>\n

Dentro de este impulso por el rendimiento, existe uno centrado en obtener rendimientos tangibles de las inversiones en desarrollo. Basado en su encuesta de 313 directores ejecutivos, directores financieros y directores de recursos humanos (realizada por The Economist Intelligence Unit), el Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) concluyeron que,:<\/p>\n

las organizaciones que luchan por un desempe\u00f1o sostenible y por lo tanto, el \u00e9xito debe trabajar de manera inteligente, asegurando que la inversi\u00f3n efectiva en desarrollo humano proporcione el ROI esperado y respalde la estrategia comercial . 2<\/p><\/blockquote>\n

\u00bfPero c\u00f3mo?\u00a0\u00bfC\u00f3mo puede respaldar la estrategia comercial con sus pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n del talento y brindar ROI al equipo ejecutivo?<\/strong>\u00a0Es hora de usar la informaci\u00f3n a su favor.\u00a0El uso estrat\u00e9gico de datos y an\u00e1lisis en la gesti\u00f3n del talento puede posicionar a\u00fan m\u00e1s a RR.HH. como el administrador de las pr\u00e1cticas de desarrollo de personas que impulsan el rendimiento y contribuyen a los objetivos comerciales.<\/p>\n

EL MALESTAR CON LOS DATOS<\/h3>\n

Janice McNulty dirige el equipo de avance continuo en Halogen Software, un proveedor l\u00edder de soluciones de gesti\u00f3n de talento basadas en la nube.\u00a0Su enfoque es ayudar a las empresas a comprender sus m\u00e9tricas de gesti\u00f3n del talento para conectar las estrategias de talento con los objetivos comerciales.\u00a0Tambi\u00e9n ayuda a los l\u00edderes de RR.HH. de esas empresas a utilizar datos y an\u00e1lisis para influir en los resultados comerciales.<\/p>\n

Si bien existe un di\u00e1logo estrat\u00e9gico en torno al capital humano, algunos l\u00edderes de recursos humanos no se sienten c\u00f3modos con los datos, principalmente porque a\u00fan no han tenido suficiente acceso a ellos\u00bb, dice McNulty. \u00abHan adoptado un cierto nivel de automatizaci\u00f3n y gesti\u00f3n integrada del talento. La aspiraci\u00f3n de correlacionar el capital humano y el rendimiento empresarial definitivamente est\u00e1 ah\u00ed, pero todav\u00eda hay algunas dudas sobre el uso de datos para cuantificar la conexi\u00f3n\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n

El estudio de CIMA y AICPA revel\u00f3 hallazgos similares, destacando que, \u00abnuestra encuesta muestra que, si bien la mayor\u00eda de las empresas comprenden la importancia del capital humano, no parecen tener los sistemas, procesos e informaci\u00f3n adecuados para administrar el talento de manera efectiva\u00bb.\u00a0Seg\u00fan la investigaci\u00f3n, solo el 12% de los directores ejecutivos conf\u00eda en la calidad de las m\u00e9tricas que la alta direcci\u00f3n recibe sobre el capital humano.3<\/p>\n

AJUSTE DE LA ESTRATEGIA DE LAS PERSONAS AL RITMO DE NEGOCIOS<\/h3>\n

McNulty ve los datos y el an\u00e1lisis como un cambio de juego estrat\u00e9gico para RR.HH., que es un sentimiento del que se hacen eco las asociaciones de RR.HH. y los think tanks de investigaci\u00f3n m\u00e1s importantes.\u00a0En su Modelo de Competencia para RR.HH. de 2012, la Society for Human Resource Management (SHRM) cita la \u2018Evaluaci\u00f3n cr\u00edtica\u2019 y las capacidades de an\u00e1lisis de datos y m\u00e9tricas asociadas como uno de los nueve elementos para el \u00e9xito de RR.HH.<\/p>\n

\"imagen\"<\/p>\n

McNulty usa la analog\u00eda de remar en un bote.\u00a0La gente est\u00e1 moviendo los remos, impulsando un negocio hacia un destino espec\u00edfico, ya sea un objetivo o un resultado.\u00a0Sin la habilitaci\u00f3n adecuada, esos \u2018remeros\u2019 no podr\u00e1n dirigir el negocio en la direcci\u00f3n correcta.\u00a0Y, en \u00faltima instancia, RR.HH. es responsable de la habilitaci\u00f3n de esa gente.<\/p>\n

RR.HH. debe comprender d\u00f3nde hay problemas de desempe\u00f1o y d\u00f3nde el desarrollo necesita corregir el rumbo correctamente. Los datos brindan una visi\u00f3n tangible del desempe\u00f1o y los impactos comerciales de la estrategia de persona, dice M<\/strong>cNulty.<\/p><\/blockquote>\n

Sin embargo, en ausencia de datos, sigue predominando la pr\u00e1ctica tradicional de RR.HH. de \u00abseguir el instinto\u00bb.\u00a0McNulty enfatiza que todav\u00eda hay un lugar para el instinto de RR.HH. bien afinado, pero que los datos y los an\u00e1lisis pueden proporcionar m\u00e9tricas tangibles para respaldar esa intuici\u00f3n y crear una mejor estrategia de personas para \u00abvender\u00bb a otras partes interesadas del negocio.<\/p>\n

Las empresas con las que trabaja se centran en datos procesables que les permiten realizar mejoras cuantificables.\u00a0La revelaci\u00f3n para muchas de estas empresas ha sido el ROI de la gesti\u00f3n del talento.<\/p>\n

\u00abVeo empresas que utilizan datos por primera vez para identificar qu\u00e9 empleados est\u00e1n usando planes de desarrollo, si esos planes de desarrollo se conectan con las competencias y si se est\u00e1n desarrollando las competencias adecuadas\u00bb, dice McNulty.\u00a0\u00abEn lugar de esperar y confiar en el instinto, estos l\u00edderes de recursos humanos pueden medir las competencias antes y despu\u00e9s de que ocurran las actividades de aprendizaje y determinar si los ajustes afectaron el desempe\u00f1o\u00bb.<\/strong><\/p>\n

Los comentarios de quienes se aventuraron en los datos y el an\u00e1lisis han sido abrumadoramente positivos.\u00a0El consenso general es un aumento de la confianza para respaldar los sentimientos viscerales con m\u00e9tricas tangibles y planes de acci\u00f3n complementarios.<\/p>\n

Mis clientes est\u00e1n cambiando las cosas con sus equipos ejecutivos, trabajando directamente con gerentes espec\u00edficos y ajustando los planes de capacitaci\u00f3n de manera m\u00e1s inmediata. Tienen los resultados tangibles que necesitan para respaldar los cambios en la estrategia de las personas y justificar las inversiones en desarrollo basadas en el ROI\u00bb, dice McNulty.<\/p><\/blockquote>\n

COMENZAR CON LOS DATOS<\/h3>\n

Para las organizaciones que buscan profundizar en los datos para impulsar el ROI de la gesti\u00f3n del talento, McNulty recomienda la estrategia empresarial como punto de partida.\u00a0Saber lo que quiere lograr le permite crear indicadores clave de rendimiento para medir el \u00e9xito.<\/p>\n

Por ejemplo, si la experiencia del cliente de clase mundial es su estrategia comercial, es posible que desee examinar varios roles que sirven como puntos de contacto con los clientes y c\u00f3mo se eval\u00faan estos roles en t\u00e9rminos de enfoque en el cliente.\u00a0Luego, puede evaluar las competencias y los servicios centrados en el cliente.\u00a0Es una metodolog\u00eda de arriba hacia abajo que comienza con la estrategia empresarial y desciende hasta competencias espec\u00edficas.<\/p>\n

Una vez que se haya implementado la metodolog\u00eda de arriba hacia abajo, McNulty aconseja invertir tiempo y esfuerzo para determinar si est\u00e1 recopilando los datos correctos para comparar el \u00e9xito con la estrategia.<\/strong><\/p>\n

Por ejemplo, si tiene un enfoque en la experiencia del cliente como su estrategia general, pero no est\u00e1 midiendo a su gente en su capacidad para brindar experiencia al cliente o identificando si tiene brechas en esta competencia, puede ser un desaf\u00edo correlacionar la estrategia de las personas y el impacto comercial .\u00a0Tambi\u00e9n ser\u00e1 dif\u00edcil mostrar el valor de sus pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n del talento y sus inversiones en desarrollo.<\/p>\n

La recomendaci\u00f3n final se centra en la acci\u00f3n.\u00a0McNulty explica.\u00a0\u00abLos l\u00edderes de RR.HH. deben comprometerse a tomar medidas con los datos y ser responsables de ese objetivo\u00bb, afirma.\u00a0\u00abEs necesario que haya un intercambio continuo con los ejecutivos, la gerencia y el equipo de liderazgo. Y es posible que se requiera persuasi\u00f3n y tenacidad para luchar por los cambios que los datos muestran que son necesarios\u00bb.<\/p>\n

McNulty tambi\u00e9n enfatiza la importancia de la participaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n como parte del plan de acci\u00f3n.\u00a0En su opini\u00f3n, es esencial encontrar un campe\u00f3n que crea en la importancia de alinear las estrategias comerciales y de personas.\u00a0Sin embargo, incluso en el caso de falta de apoyo, McNulty insta a los l\u00edderes de RR.HH. a pensar en c\u00f3mo se les va a escuchar.<\/p>\n

Ser escuchado puede ser tan simple como presentar los datos y usar los hechos y cifras para mostrar posibles desaf\u00edos o un desempe\u00f1o deficiente si no se realizan los cambios propuestos<\/p><\/blockquote>\n

LAS M\u00c9TRICAS DE TALENTO SON M\u00c9TRICAS DE NEGOCIOS<\/h3>\n

McNulty est\u00e1 decidido a que los datos y el an\u00e1lisis brinden a los l\u00edderes de recursos humanos una voz m\u00e1s fuerte y una propuesta de valor en el di\u00e1logo de estrategia con sus pares comerciales.<\/p>\n

\u00abLa conexi\u00f3n entre las m\u00e9tricas de talento y el desempe\u00f1o est\u00e1 dando forma a m\u00e1s conversaciones entre RR.HH. y otros l\u00edderes empresariales\u00bb, dice McNulty.\u00a0\u00abEst\u00e1 claro que el desempe\u00f1o de los empleados solo est\u00e1 creciendo en importancia como una m\u00e9trica comercial clave. Con datos y an\u00e1lisis, RR.HH. tiene la oportunidad de mostrar el ROI de la gesti\u00f3n del talento basado en m\u00e9tricas y asumir una propiedad m\u00e1s tangible sobre el desempe\u00f1o.<\/p>\n

Referencias<\/strong><\/p>\n

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  1. Oxford Economics.\u00a0Talento Global 2012.<\/em>\u00a0\u00a0P\u00e1gina 4.<\/li>\n
  2. Informe CGMA.\u00a0Crecimiento de drenaje de la cartera de talentos;\u00a0Conexi\u00f3n del capital humano con la agenda de crecimiento.\u00a0<\/em>Septiembre de 2012. P\u00e1gina 10.<\/li>\n
  3. Ib\u00eddem.\u00a0P\u00e1gina 1;\u00a0P\u00e1gina 10.<\/li>\n
  4. Sociedad para la Gesti\u00f3n de Recursos Humanos.\u00a0Elementos para el \u00e9xito HR: Modelo de Competencias de la SHRM para HR<\/em>\u00a0.\u00a0Junio \u200b\u200b2012.<\/li>\n<\/ol>\n

    Art\u00edculo publicado en<\/strong>\u00a0Cornerstone<\/a><\/p>\n

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    Reproductor de v\u00eddeo<\/span><\/p>\n
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