{"id":907,"date":"2020-05-04T11:08:43","date_gmt":"2020-05-04T15:08:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.trustjourney.com\/?p=907"},"modified":"2020-05-04T11:08:43","modified_gmt":"2020-05-04T15:08:43","slug":"los-principios-basicos-del-cambio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/plazasolutions.com\/tj2026\/los-principios-basicos-del-cambio\/","title":{"rendered":"Los principios b\u00e1sicos del cambio"},"content":{"rendered":"

\u201cS\u00f3lo a los beb\u00e9s les gusta que les cambien\u201d. Con este gr\u00e1fico t\u00edtulo Jos\u00e9 Manuel Gil, doctor en Psicolog\u00eda Industrial, profesor de la Deusto Business School y presidente ejecutivo de Sinergos, nos introduce en el complejo mundo del cambio organizativo a trav\u00e9s del cambio individual. En \u00e9l, clasifica los diferentes tipos de cambio y expone los modelos m\u00e1s exitosos tanto del primero como del segundo y nos aporta el siguiente vadem\u00e9cum de los principios b\u00e1sicos del cambio:<\/strong><\/p>\n

Los cambios no son una amenaza son una oportunidad.<\/h3>\n

Los cambios son simplemente cambios, datos de la realidad, hitos en el proceso de nuestras vidas que no sabemos qu\u00e9 consecuencias traer\u00e1n a largo plazo. Considerarlos una amenaza o una oportunidad depende de nosotros pero la actitud que adoptemos es la que marca nuestro destino.<\/p>\n

El error fundamental de atribuci\u00f3n.<\/h3>\n

No se trata de cambiar a las personas: sus valores, sus creencias, sus necesidades o sus sue\u00f1os. Se trata de cambiar la conducta de las personas. S\u00f3lo eso. Su conducta. No su personalidad.<\/strong><\/p>\n

S\u00f3lo a los bebes les gusta que les cambien.<\/h3>\n

Nos gusta el cambio, pero siempre que lo decidamos nosotros y no sea impuesto. Este principio es b\u00e1sico para dominar la gesti\u00f3n del cambio porque de \u00e9l se deduce una importante consecuencia: a la gente le gusta m\u00e1s el cambio si participa en \u00e9l o lo puede considerar suyo que si se lo imponen.<\/p>\n

Aterriza el cambio.<\/h3>\n

Necesitamos traducir el objetivo general a instrucciones, a esfuerzos, a conductas, a indicadores cr\u00edticos, a criterios y reglas claras que est\u00e9n bajo nuestro control.<\/p>\n

No hay cambio sin l\u00edder ni l\u00edder sin cambio.<\/h3>\n

Los gestores se encargan de gestionar la estabilidad; los l\u00edderes del cambio. En tiempos de cambios y turbulencias resulta dif\u00edcil predecir el futuro y, por tanto, acertar con el destino de las organizaciones. En estos tiempos es especialemente necesario contar con personas que saben a d\u00f3nde hay que ir. No podemos gestionar el cambio si no contamos con el l\u00edder adecuado.<\/p>\n

El cambio es caro. El no cambio, mortal.<\/h3>\n

Hay que entender que la alternativa de no cambiar es muy tentadora: a corto plazo puede que las cosas funcionen y, sin embargo, la decisi\u00f3n de cambio implica asumir importantes riesgos. Por el contrario, a largo plazo, siempre ganan los que arriesgan.<\/p>\n

La arteriosclerosis organizacional.<\/h3>\n

Es mejor no empezar un proyecto de cambio que empezarlo y no concluirlo. Porque no pocas veces ha ocurrido que los entusiastas del cambio se lanzaron de forma r\u00e1pida y en\u00e9rgicamente a ponerlo en marcha quedaron en rid\u00edculo cuando el cambio fue abandonado por la direcci\u00f3n, a veces sin ninguna explicaci\u00f3n. Estas experiencias quedan grabadas en el ADN cultural de la organizaci\u00f3n y cuando es necesario poner en marcha un cambio importante aparecen en forma de resistencias que no nos podemos explicar.<\/p>\n

El cambio es una asunto sobre todo emocional.<\/h3>\n

Lo que mueve al ser humano son las emociones. Por tanto, no tiene ning\u00fan sentido intentar gestionar el cambio desde el lado racional: con argumentos, conceptos, planes y datos. Necesitamos apelar a un sentimiento, a una emoci\u00f3n. Puede ser una imagen, una utop\u00eda, una ilusi\u00f3n o puede ser un sentimiento negativo de rabia o de miedo.<\/p>\n

El efecto de mera exposici\u00f3n.<\/h3>\n

El principio de mera exposici\u00f3n hace que un cambio que al principio rechazamos poco a poco se vaya percibiendo con mejores ojos, seg\u00fan nos vamos acostumbrando a \u00e9l.<\/p>\n

La disonancia cognitiva.<\/h3>\n

En situaciones de cambio con frecuencia pedimos a las personas que realicen tareas que antes han podido criticar y se produce en ellos una fuerte tensi\u00f3n que tienden a reducir en forma de resistencias al cambio.<\/p>\n

El camino lo marcan las excepciones.<\/h3>\n

Un buen m\u00e9todo para descubrir d\u00f3nde debemos concentrar nuestros esfuerzos de cambio es el an\u00e1lisis de las excepciones. Cuando todo va mal se trata de descubrir lo que funciona. Cuando todo va bien se trata de descubrir lo que no funciona.<\/p>\n

El efecto social.<\/h3>\n

En momentos de cambio nadie se orienta bien, las posibilidades son infinitas y la ambig\u00fcedada muy alta. En medio de esa desorientaci\u00f3n, el comportamiento de los dem\u00e1s se convierte en un referente muy valioso. Se trata de una fuerza que podemos utilizar a favor de los procesos de cambio.<\/p>\n

Lo hizo porque no sab\u00eda que era imposible.<\/h3>\n

Una de las grandes dificultades que tiene los cambios es que nos parecen muy dif\u00edciles.Si consideramos el cambio en su totalidad lo percibimos como un reto inalcanzable. Todos los grandes cambios empiezan por peque\u00f1os pasos, el problema es que nos desanimemos antes de empezar por la enorme dimensi\u00f3n del objetivo.<\/p>\n

El efecto paradigma.<\/h3>\n

Los paradigmnas son creencias aprendidas a lo largo de nuestra vida que nos permiten estabilizar nuestro entorno pero que, en ocasiones, no nos permiten ser objetivos y en momentos de cambio nos imposibilitan ver las oportunidades, nos impiden ver los comportamientos diferentes, las excepciones. La clave est\u00e1 en hallar el punto de equilibrio que permita estar atento al cambio de los l\u00edmites porque nos marcar\u00e1n el nivel adecuado de cambio en nuestra conducta.<\/p>\n

El efecto Pigmali\u00f3n.<\/h3>\n

Este efecto se basa en que si tratamos a una persona como lo que es seguir\u00e1 siendo lo que es; pero si lo tratamos como lo que podr\u00eda ser, entonces se convertir\u00e1 en todo lo que puede llegar a ser. En procesos de cambio el efecto pigmali\u00f3n resulta fundamental ya que explica muy bien porqu\u00e9 fracasa el cambio con unas personas y con otras no.<\/p>\n

Fuente:<\/strong> Jos\u00e9 Manuel Gil <\/a><\/p>\n

En Trust Journey<\/a> somos expertos en la gesti\u00f3n del cambio y transformaci\u00f3n digital<\/p>\n

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